Recueil de la parole des salariés : « ils ne parleront pas », une croyance que le terrain dément souvent

« De toute façon, les salariés ne parleront pas. »
Cette phrase, je l’entends régulièrement.

Elle vient de dirigeants, de DRH, mais aussi parfois d’élus du CSE. Elle apparaît généralement lorsqu’une situation est déjà tendue : un signalement de harcèlement, un conflit qui s’enlise, une équipe qui ne parvient plus à travailler ensemble, des tensions difficiles à comprendre ou encore un climat social qui se dégrade.

Une inquiétude revient alors : comment comprendre ce qui se passe si les salariés refusent de parler ? Cette crainte est légitime. Pourtant, sur le terrain, ce n’est pas ce que nous constatons.

Dans la grande majorité de nos interventions, les salariés parlent. Pas toujours immédiatement. Pas tous de la même manière. Et surtout, pas dans n’importe quelles conditions.

Car le véritable enjeu n’est pas seulement de demander aux salariés de s’exprimer. Il est de créer un cadre qui permette le recueil de la parole des salariés dans de bonnes conditions.

Pourquoi certains salariés ne parlent-ils pas spontanément ?

Lorsqu’un salarié ne s’est pas exprimé jusque-là, il peut être tentant d’en tirer une conclusion simple :
« S’il avait quelque chose à dire, il l’aurait déjà dit. »

En réalité, le silence peut avoir de nombreuses explications.

Un salarié peut avoir peur des conséquences. Il peut craindre de mettre un collègue en difficulté ou d’être identifié. Il peut penser que son témoignage ne changera rien. Il peut aussi avoir du mal à mettre des mots sur ce qu’il vit ou tout simplement ne pas savoir vers
qui se tourner.

Parler à son manager, à sa direction, aux ressources humaines ou à un élu du CSE dans son quotidien professionnel n’est pas non plus la même chose que s’exprimer auprès d’un intervenant extérieur, dans un espace spécifiquement créé pour cela.

Le silence ne signifie donc pas nécessairement qu’il n’y a rien à dire. Il peut simplement signifier que les conditions nécessaires pour parler n’ont pas encore été réunies.

Recueil de la parole des salariés : que se passe-t-il concrètement sur le terrain ?

Les premières minutes d’un entretien sont parfois prudentes.

Avant de parler de ce qu’il vit ou de ce qu’il a observé, nous expliquons au salarié le cadre de notre intervention, car plusieurs questions peuvent légitimement se poser :

Pourquoi suis-je là ? Qui vous a mandaté ? Qu’allez-vous faire de ce que je vais vous dire ?
Qui aura accès à ces informations ? Que va-t-il se passer ensuite ?

Ces questions sont parfaitement normales. Elles font même pleinement partie de l’entretien.

Avant de demander à quelqu’un de s’exprimer sur une situation potentiellement sensible, il est indispensable qu’il comprenne pourquoi sa parole est recueillie et comment elle sera utilisée.

Puis, progressivement, les échanges évoluent. La personne comprend qu’elle n’est pas là pour prendre parti ou pour apporter la « bonne
réponse ». Elle peut raconter ce qu’elle a vécu, observé ou entendu, mais aussi dire ce qu’elle ne sait pas, ce dont elle n’est pas certaine ou ce qu’elle n’a pas vu. La parole devient alors souvent beaucoup plus précise.

La confiance peut commencer à se construire avant l’entretien

Lorsque le contexte s’y prête, je propose régulièrement une sensibilisation aux risques psychosociaux (RPS) en amont de l’intervention.
Ce temps permet bien sûr de donner des repères sur les risques psychosociaux, mais il remplit aussi une autre fonction essentielle : créer un premier contact.

Nous nous présentons. Nous expliquons notre rôle, notre posture et notre manière de travailler. Les salariés peuvent poser leurs questions et comprendre pourquoi un intervenant extérieur est présent dans l’entreprise.

Lorsque nous les rencontrons ensuite individuellement, nous ne partons plus totalement de zéro. Ils nous ont vus. Ils nous ont entendus. Ils connaissent notre positionnement. La confiance a parfois commencé à se construire avant même le premier entretien.

Créer un cadre de confiance ne suffit pas : la posture compte aussi

Dire à un salarié « vous pouvez parler en toute confiance » ne suffit pas. La confiance ne se décrète pas. Elle se construit.

Avant chaque entretien, nous prenons donc le temps d’expliquer le cadre de l’intervention, les raisons pour lesquelles nous avons été mandatés, le déroulement des échanges et ce qui se passera ensuite. Mais le cadre ne fait pas tout.

La posture de la personne qui mène l’entretien est tout aussi importante : rester neutre, ne pas juger, ne pas chercher à confirmer une hypothèse déjà formulée et, surtout, écouter réellement ce que la personne est en train de dire. C’est particulièrement important lorsque l’entreprise intervient dans un contexte déjà tendu.

Si la conclusion est écrite avant même d’avoir écouté les personnes concernées, le risque est de ne plus chercher à comprendre la situation, mais uniquement à confirmer ce que l’on pense déjà savoir.

Recueillir la parole, c’est aussi savoir « tirer le fil »

Un entretien ne consiste pas à dérouler mécaniquement une liste de questions. Il existe bien sûr un cadre et une méthode. Mais il faut également savoir entendre ce que la personne nous donne. Un mot. Une expression. Une hésitation. Un événement évoqué presque en passant.

Prenons un exemple.

Un salarié nous dit :
« Depuis quelques mois, l’ambiance a complètement changé. »

Nous pouvons alors chercher à comprendre : qu’est-ce qui a changé ? Depuis quand ? Un événement particulier s’est-il produit à ce moment-là ? Comment ce changement s’est-il manifesté concrètement dans le quotidien de l’équipe ? Une réponse fait parfois apparaître un nouvel élément. Nous pouvons alors continuer à questionner.

J’aime utiliser l’image de la bobine : le salarié nous donne le bout du fil et notre travail consiste à savoir le dérouler avec lui.
Sans tirer trop vite. Sans décider à l’avance de l’endroit où il doit nous conduire. Et sans lui faire dire ce que nous voudrions entendre.

Rebondir sur un mot, creuser une idée, revenir sur un élément évoqué vingt minutes auparavant, relancer sans suggérer, reformuler sans interpréter… C’est souvent de cette manière qu’une parole qui semblait très générale au début de l’entretien devient progressivement beaucoup plus précise.

Et lorsque les salariés ont peur des représailles ?

Cette peur existe et il est essentiel de ne pas la minimiser.

Lorsqu’un salarié me dit qu’il craint les conséquences de sa parole, je ne vais pas simplement lui répondre : « Ne vous inquiétez pas. »
Il faut entendre cette inquiétude et y répondre avec transparence. Cela signifie expliquer clairement le cadre de l’intervention, la manière dont les informations recueillies seront utilisées, ce qui fera l’objet d’une restitution et ce que nous pouvons, ou non, garantir.

La confiance ne se construit pas avec des promesses. Elle se construit avec de la clarté.

Que fait-on de la parole des salariés une fois qu’elle a été recueillie ?

C’est probablement l’un des points les plus importants : recueillir la parole des salariés n’est qu’un point de départ.

Un premier entretien apporte une partie de la réalité. Un deuxième peut apporter un autre éclairage. Et les deux personnes ne raconteront pas nécessairement exactement la même histoire. C’est normal.

Notre travail consiste ensuite à croiser les éléments, revenir à la chronologie des événements, identifier les concordances et les contradictions et distinguer les faits, les perceptions, les ressentis et les interprétations.

La suite dépend alors de la nature de notre intervention.

Dans le cadre d’une enquête interne

Le recueil de la parole doit permettre d’objectiver les faits et d’analyser la situation au regard du cadre applicable.
Chez Impul’sante, j’ai notamment développé une matrice d’analyse structurée sur laquelle nous consacrons beaucoup de temps afin de rester au plus près de ce qui a réellement été exprimé pendant les entretiens.

Dans le cadre d’une médiation en entreprise

La finalité est différente.
Nous intervenons régulièrement lorsque les relations se sont fortement dégradées au sein d’une équipe. Les entretiens individuels permettent alors de comprendre comment chacun vit la situation, ce qui s’est progressivement installé et ce qui empêche aujourd’hui le collectif de
fonctionner.

Lorsque les conditions sont réunies, l’objectif est ensuite de recréer un espace de dialogue. Il ne s’agit pas de déterminer qui a raison ou tort, mais de permettre aux personnes de comprendre ce qui s’est joué et de retrouver des conditions leur permettant de travailler
ensemble.

Dans le cadre d’une évaluation des risques psychosociaux

Nous cherchons encore autre chose.
Les paroles recueillies permettent de mieux comprendre le travail et son organisation : la charge, les changements vécus par les équipes, les relations professionnelles, les éventuelles difficultés, mais aussi les ressources sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer.

Dans tous les cas, ce qui compte n’est donc pas seulement de faire parler les salariés. C’est ce que nous sommes ensuite capables de faire de cette parole.

« Vous verrez, ils ne vous diront rien »

Je me souviens d’un dirigeant qui m’avait prévenue avant une intervention : « Vous verrez, ils ne vous diront rien. »

L’équipe travaillait ensemble depuis longtemps. Les liens étaient forts. Les non-dits aussi. Il était persuadé que chacun protégerait l’autre.

Les premiers échanges ont effectivement été prudents. Puis nous avons posé le cadre. Nous avons expliqué notre présence. Nous avons pris le
temps. Et nous avons questionné. Un mot en a amené un autre. Un détail nous a conduits à revenir sur une situation. Une réponse a apporté un nouvel éclairage à un événement évoqué plus tôt.

Nous avons tiré le fil. Et les salariés ont parlé.

Pas pour accuser. Pas pour choisir un camp. Ils ont parlé de leur réalité.

En croisant ensuite ces différentes réalités, la situation est progressivement devenue beaucoup plus lisible. Le dirigeant pensait que le problème serait l’absence de parole. En réalité, personne n’avait jusque-là créé les conditions permettant de la recueillir.

Présumer que les salariés ne parleront pas peut empêcher l’entreprise d’agir

C’est probablement l’une des erreurs que je rencontre le plus souvent.

« Ils ne diront rien. »
« Ils vont se protéger. »
« Ils ne voudront pas participer. »

À force d’anticiper la réaction des salariés, l’entreprise risque finalement de ne rien mettre en place.

Une autre erreur consiste à vouloir régler une situation complexe à travers quelques échanges informels. Ou, au contraire, à démarrer avec une conclusion déjà établie : « c’est du harcèlement », « c’est simplement un conflit », « le problème vient du manager » ou « c’est l’équipe qui pose problème ».

Or, lorsque la conclusion est déjà écrite, on ne questionne plus réellement. On cherche à confirmer.

Notre métier consiste précisément à faire l’inverse : partir de ce que nous ne savons pas encore.

Quels sont les risques pour l’entreprise si elle ne recueille pas cette parole ?

Le premier risque est tout simplement de ne pas agir.

La situation continue alors de se dégrader, les positions se figent et les salariés peuvent progressivement intégrer l’idée que parler ne sert à rien. Un conflit peut s’enliser. Un collectif peut se diviser. Une situation de souffrance peut perdurer. Des risques psychosociaux peuvent s’installer. L’entreprise risque surtout de prendre des décisions à partir d’une vision très partielle de ce qui s’est réellement passé.

Et lorsqu’elle finit par intervenir, la situation est parfois devenue beaucoup plus difficile à traiter.

Ne pas savoir est inconfortable. Mais renoncer à chercher à comprendre parce que l’on suppose que personne ne parlera est beaucoup plus risqué.

Le silence des salariés ne signifie pas qu’ils n’ont rien à dire

S’il fallait retenir une seule chose de nos interventions, ce serait celle-ci : ne présumez pas de ce que les salariés diront ou ne diront pas

Créez d’abord les conditions leur permettant de s’exprimer.
Donnez du sens à la démarche. Posez un cadre clair. Prenez le temps d’écouter.
Questionnez sans orienter.

Et lorsqu’un salarié vous donne le bout du fil, sachez le tirer suffisamment pour comprendre ce qui se joue réellement.
Car derrière le silence, il n’y a pas nécessairement une absence de sujet.

Parfois, il manque simplement le bon espace, le bon cadre et la bonne posture pour permettre le recueil de la parole des salariés.

Chez Impul’sante, notre rôle commence précisément là : faire émerger cette parole, la comprendre, croiser les différents éléments recueillis et les transformer en informations qui permettent à l’entreprise d’agir.

Vous faites face à des tensions, un conflit, un signalement ou une situation difficile à objectiver au sein de votre entreprise ? Contactez Impul’sante pour échanger sur votre situation et identifier le cadre d’intervention le plus adapté.

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